| Глава "Националь" |
|
|
|
| 06.11.2009 | |||||||
Страница 4 из 5 580 «да» против 20 «нет» — А правду ли говорят, что ревизоры из Le Meridien, а теперь, соответственно, из «The Luxury Collection» наведываются в отель инкогнито? — Да, инкогнито. Причем регулярно. И не только они — представители «The Leading Hotels of the World» и Американской академии гостеприимства тоже нас не забывают. Это, знаете ли, сильно стимулирует, не расслабляемся ни на день. Ревизоры приезжают под видом обычных туристов, размещаются, живут в гостинице неделю, пользуются всеми услугами, а потом нам приходит копия отчета. Такой аудит — процедура настолько формализованная, что проверяющие могут и не быть специалистами. Им вручаются анкеты, в которых порядка 600 вопросов, на каждый необходимо ответить либо «да», либо «нет». Все очень просто: «Есть ли козырек над входом в гостиницу?» — Да / нет. «Есть ли флагштоки, на которых висят флаги?» — Да / нет. Есть ли парковка? Есть ли швейцар? Открыли ли дверь? Подали ли чемоданы?.. Если в результате только 200 ответов «да», а остальные 400 — «нет», какой тут может быть сервис?! 580 — «да», 20 — «нет» — вот это сервис! Иногда ревизор может и не заметить какие-то детали. В принципе, «человеческий фактор» — это обычно 5—7% — может повлиять на результаты аудита. К примеру, у нас был случай, когда на вопрос «Есть ли инструкция по пользованию бассейном?» ответили «нет», но инструкция-то есть. Я ее сфотографировал и отправил фото — получил ответ: «Извините, ваш результат — не 87 %, а 90 % положительных ответов. Поздравляем!». Кстати, проходным результатом аудита считается 70 %. — Трудно было вымуштровать коллектив? — Да. Все ведь непросто. С одной стороны — муштра, с другой — любовь к постояльцам, искреннее желание угодить, помочь, этого никакой выправкой не добьешься. Но мы, конечно, практиковали и практикуем систему внутреннего контроля. Я имею в виду так называемые комитеты по качеству и эффективности работы того или иного участка. Как они действуют? На общественных началах. Возьмем любую службу, например, «room-service». Что мы о ней знаем и откуда? Только из собственного опыта общения и из отзывов гостей. Но, по сути, мы не видим процесса работы этой службы, а значит, не можем выявить, где и на каком этапе происходит сбой. Эту задачу решает комитет по качеству, состоящий из трех-четырех человек, которые начинают проверять работу службы с позиций клиента. Это могут быть сотрудники любых других подразделений гостиницы, например, юристы, представители бухгалтерии — те, у кого глаз не замылился. Они инспектируют работу «вверенной» им службы месяц, изучая ее деятельность вдоль и поперек. Не просто кофе заказывают, но звонят по телефону и считают, сколько было гудков, пока трубку не взяли, — по нашим правилам, должно быть не более трех; проверяют, как долго доставляли заказ, какого качества блюдо… Быть может, яичница холодная, а может, была горячей, но остыла, потому что официант полчаса лифта ждал, но гостю-то это не важно! Он заказал — и в течение 20 минут все должно быть на столе: поджаренный хлеб, холодное масло, горячий кофе, сливки… После проверки составляется отчет о работе службы в форме опросника. Потом он разбирается на общем собрании. Точно так же проверяется любая служба. Вот вы, например, заказали материал на шторы. А когда его купили — через два дня или через два месяца, — вопрос не праздный, ведь, в конечном итоге, это отражается на качестве сервиса. То же самое — через месяц починили телевизор или через два часа смотрят документы, их оформление, да и сам телевизор «Почему он у вас пылится в подсобке, когда должен в номере стоять?» Словом, очень важно, когда ты знаешь, что тебя проверяют, причем не только собственный начальник, который может иногда прикрыть, но и «независимые аудиторы», это дисциплинирует. — Интересно, при таком раскладе постояльцы вообще когда-нибудь на что-нибудь жалуются? — А как же. — Не может быть! — Может. И отношусь лично я к этому всегда очень внимательно. Например, однажды у нас остановилась француженка — весьма «ядовитая», требовательная дама, многим нашим она сразу не понравилась. Я же решил присмотреться к ее «придиркам». Вот что она сказала о нашем ресторане: «Я не могу находиться в зале, где курят!» И ведь она права: многим людям, и мне в том числе, противно, когда кто-то курит рядом. Пришлось подумать, взвесить варианты решения проблемы — и найти второй зал, сделав разделение ресторана на залы для курящих и некурящих… Та же француженка за завтраком заявила: «Терпеть не могу запах жареного яйца!» А у нас на «шведском столе» повар тут же готовил яичницу или омлет с беконом и другими добавками. Я думаю: «Что же делать? Вентиляция работает, но запах все-таки чувствуется…» И мы убрали станцию, а на каждом столике поставили объявление: «Вы можете заказать яичницу или омлет с такими-то ингредиентами — все будет приготовлено на кухне и сервировано буквально через несколько минут». Восемь лет работали — не могли додуматься до такого простого решения, а тут приехала одна требовательная дама и нам подсказала! С тех пор каждый раз, когда она приезжает, я прошу поставить ей в номер букет цветов, бутылку шампанского и корзину фруктов «от генерального директора» в благодарность за хорошие идеи, которые помогли улучшить работу ресторана. Большая политика |
|||||||
| Последнее обновление ( 19.11.2009 ) | |||||||
| < Пред. | След. > |
|---|